This is my archive

Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności

Do napisania tego artykułu zachęciły mnie rezultaty, które osiągnęliśmy wraz z właścicielami i zespołem przy określaniu zakresu obowiązków oraz uprawnień dla nowopowstałego działu odpowiedzialnego za koordynowanie zleceń projektowych w firmie produkcyjnej.

Właściciele firmy postanowili powołać nowy dział odpowiedzialny za koordynację wszystkich zleceń, realizowanych w trybie projektowym, dostrzegając potrzebę sprawniejszej obsługi Klienta. Powołali również zespół, składający się z ekspertów, posiadających kilkuletnie doświadczenie operacyjne. Każda z tych osób bardzo dobrze znała proces produkcyjny, technologię wykorzystywaną przy realizacji zleceń, a także potrafiła rozwiązać problemy pojawiające się w toku produkcyjnym.

Do ustalenia pozostało więc:

– czym nowy dział będzie się zajmował, jakie będą cele i obowiązki,

– jakie uprawnienia w zakresie decyzji właściciele chcą oddelegować do zespołu, a które nadal chcą zatrzymać,

– na jakim poziomie uprawnień zespół jest gotowy przyjąć na siebie odpowiedzialność i w jakim obszarze.

Proces ten podzieliłam na trzy spotkania, z uwagi na zastosowanie tego narzędzia w organizacji po raz pierwszy oraz po wysłuchaniu potrzeb Właścicieli i zespołu.  Obie strony zgodnie ustaliły, że uzgodnienia obszarów decyzyjnych najlepiej, aby odbywały się na poziomie 4 – czyli Agree. Wskazywały na to komentarze zespołu, np.: „Chcemy wiedzieć czego konkretnie się od nas oczekuje i jakie są stawiane nam cele”.

W tym obszarze Właściciele także byli zgodni, zastanawiając się jak swoją decyzyjność postrzega sam zespół.

Rada: Warto poświęcić dodatkowe 15 min przed rozpoczęciem warsztatów na wyjaśnienie jak narzędzie działa, jaki jest jego cel, jakiego efektu się spodziewamy oraz jak będzie wyglądał cały proces, to znacznie przyspiesza osiąganie efektów w pracy.

Etap 1 – Spotkanie Właścicieli

W pierwszym kroku warsztat dedykowany był dla Właścicieli firmy. Celem tego spotkania było ustalenie jaki zakres obowiązków będzie przypisany do działu i jakie obszary decyzyjne będzie miał w swojej gestii. Poruszaliśmy się po procesach, które obsługiwać miał powołany dział i zespół. Na tym etapie pojawiły się bardzo jasne oczekiwania co do celów działu oraz spodziewanych postaw zespołu. Wszystkie ustalenia spisaliśmy na tablicy w formie listy obszarów do decyzji, zajmując pierwszą kolumnę.

Dopiero wtedy, gdy lista została zamknięta, właściciele otrzymali zestaw kart do Delegation Poker i rozpoczęła się gra pomiędzy Właścicielami. Przy każdym obszarze zatrzymywaliśmy się, czytaliśmy na głos i właściciele głosowali na poziom uprawnień, który chcą oddelegować zespołowi. W przypadku rozbieżnych głosowań, właściciele dyskutowali uwspólniając perspektywę i oczekiwania, aż do osiągniecia konsensusu. W tym kroku uchwyciliśmy wszelkie drobne rozminięcia w postrzeganiu funkcjonowania nowego działu w oczach dwóch silnych liderów.

Wszystkie ustalenia trafiały na tablicę, tworząc przejrzysty, graficzny obraz ustaleń.

Obserwacje:

– zacznij od bardzo jasnego zdefiniowania każdego z poziomów delegowania, jak każdy z poziomów jest rozumiany przez liderów, np.:  na czym będzie polegało oddanie odpowiedzialności na poziomie 6 – Inquire od poziomu 7 – Delegate.

Ważne jest, aby ustalić jaki masz dominujący styl przywództwa (np.: według przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda), będzie to rzutowało na wszystkie głosowania w Delegation Poker. Lider częściej udzielający instruktażu, będzie mniej chętny do delegowania na poziomie od 5 wzwyż.

– Zapisz wszystkie zadania i obszary do decyzji, za które zespół ma odpowiadać, nawet jeśli dziś brakuje kompetencji w zespole. Wówczas precyzyjnie widać, które obszary decyzji powinny pozostać na poziomie 1-4. Jest to także czytelny plan na rozwój kompetencji w zespole.

Rozpisuj obszary do decyzji precyzyjnym językiem, nawet przytaczaj przykłady. Po godzinie ciężko będzie wrócić do ustaleń, co autor miał na myśli.

Zapisuj, rejestruj dyskusje Liderów przy dochodzeniu do konsensusu w poziomie oddelegowania decyzji. Jest to baza obiekcji, z którymi warto popracować w etapie 2 – Warsztaty z zespołem.

Etap 2 – Warsztaty z zespołem 

W drugim kroku pracowałam z zespołem. Na moją prośbę, na warsztaty zespół przyszedł dobrze przygotowany. Miał opracowane zakresy obowiązków i opisane decyzje, które podejmują w ramach zarządzanych przez siebie procesów. Pracowaliśmy na już określonej liście obszarów do decyzji, przygotowanej na pierwszym etapie warsztatów. Zespół dodał jeszcze jeden ważny obszar tworzenia nowych produktów w firmie, który wpisaliśmy do pierwszej kolumny.

Następnie powtórzyliśmy przebieg głosowań – Delegation Poker. Na tablicę kolejno wędrowały spójne oczekiwania zespołu, co do poziomu decyzji w poszczególnych obszarach. Co więcej etap ten przebiegał dużo sprawniej i bardziej zgodnie. Uwspólnianie oczekiwań trwało krótko i kończyło się zazwyczaj po przedstawieniu jednej tury argumentów. Mimo wszystko pokazało to, że nawet tak doświadczony i dobrze zgrany zespół, nadal potrzebuje uzgodnienia sposobu działania, szczególnie w nowych obszarach.

Obserwacje:

Dużo sprawniej przebiega Delegation Poker, jeśli wcześniej zespół otrzyma temat przewodni warsztatów. Jest to także bezpieczne szczególnie dla introwertyków, którzy potrzebują więcej czasu na przemyślenie swojej opinii i nie lubią działać pochopnie.

Przeciwieństwem są ekstrawertycy, którzy zmęczeni zbyt długimi rozważaniami, mają tendencję do akceptowania decyzji większości, nawet jeśli sami mają odmienne oczekiwania.

Dobrego wytłumaczenia wymagają definicje poziomów delegowania, szczególnie niuanse pomiędzy kolejnymi poziomami. Będzie to istotne, jeśli obszary decyzji się zazębiają i łączą zmiany decyzji, jeśli jedna z osób częściej głosuje odmienne od pozostałych, a po wysłuchaniu argumentów, przychyla się do zdania większości. Czasami może to wynikać z braku kompetencji lub wręcz z typu osobowości, co znacząco zmienia sposób postępowania na etapie wdrażania zmiany.

W pracy z zespołem dobrym pomysłem jest zadawanie pytań w zakresie obiekcji zgłaszanych przez Właścicieli, jeśli są to kwestie kluczowe i tak wypłyną na ostatecznym warsztacie w etapie nr 3.

Etap 3 – Zebranie ustaleń

W rolach głównych Właściciele i Zespół. Ten warsztat dedykowany jest głównym bohaterom, zaś zadaniem facylitatora jest wyłącznie zapewnienie sprawnego przebiegu rozgrywki i zaopiekowanie obiekcji zanotowanych w trybie poprzednich warsztatów.

Właściciele i Zespół otrzymują po jednym zestawie kart do Delegation poker i głosują zgodnie z rezultatami wypracowanymi na poprzednich warsztatach. Rozgrywka przebiega sprawnie i rzeczowo. Każda z drużyn na wypracowany wspólny front, a element zaskoczenia tylko dostarcza pozytywnej adrenaliny. Całość ponownie trafia na ostateczny Delegation Board i staje się wiążącym ustaleniem pomiędzy stronami.

Obserwacje:

Ważne jest zaopiekowanie obiekcji. Jeśli jakieś wybrzmiały podczas poprzednich sesji, to pytania otwarte zadawane przez facylitatora mogą skłonić każdą ze stron do ich wypowiedzenia.

Rozgrywka nie powinna trwać dłużej nić 45 min. Wszystkie ustalenia powinny zapaść na poprzednich warsztatach.

Pilnujemy ustalonego poziomu delegowania dla tych warsztatów. Jeśli był to poziom 4 – Agree, dbamy o to, aby ustalenia były obustronne. Jeśli natomiast ustaliliśmy inny poziom, także przypominamy na czym polega i na co się umówiliśmy.

Podsumowanie

W przypadku jakichkolwiek rozbieżności w oczekiwaniach Właścicieli i Zespołu, co do efektów działań operacyjnych, łatwość i szybkość powrotu do Delegation Borad i do zakresu obowiązków, uprawnień do podejmowania decyzji jest bezcenna. Porządkuje, usprawnia i eliminuje błędy oraz konflikty. Jest prostym i szybkim narzędziem na dopracowanie struktury organizacyjnej przy zaawansowanych zespołach i podnoszeniu efektywności procesów biznesowych w firmie

Z pasją posiadać wizję