Zatem, skoro wiadomo, że konflikty w zespole po prostu się wydarzą, skupmy się na tym co zrobić, żeby sobie z nimi poradzić. Oto moje sposoby, wypracowane i sprawdzone w pracy z zespołami, do rzeczy.

Case: Dwie osoby są w cichym konflikcie. Pozornie wszystko jest Ok, sprzeczki natury merytorycznej zdarzają się na wspólnych spotkaniach coraz częściej. Cześć zespołu zaczyna głośno to komentować. Dla niektórych jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.

Skoro już rozpoznałeś pierwsze symptomy konfliktu, czas wziąć sprawy w swoje ręce. I chwycić byka za rogi. Niestety nikt za Ciebie tego nie zrobi, nie licz że zrobią to inni członkowie zespołu. Nie licz też, że konflikt zniknie lub rozwiąże się sam. Jeśli przycichnie, to tylko na chwilę i odezwie się w najmniej spodziewanym momencie. A tego naprawdę nie chcesz. Co robić?

Ustal szybko termin spotkania, wskaż cel spotkania i intencje

Pierwszy krok to umówienie spotkania z każdą z osób indywidualnie. Nie muszę dodawać, że ważne jest zabezpieczenie miejsca i czasu tak, aby nikt wam nie przeszkadzał. I choć kusi wysłanie w tej sprawie maila, to spotkanie w cztery oczy, to jedyna sensowna droga. Zawsze.

Zacznij od celu spotkania i twoich prawdziwych motywów, powiedz czemu zaprosiłeś pracownika na to spotkanie, ujawnij swoje prawdziwe intencje, np: zależy mi na tym, aby mój zespół skupił się na celu, albo zależy mi na współpracy w zespole itd. Potem przedstaw fakty i powiedz o swoich obserwacjach. Trzymaj się tylko sprawdzonych informacji. Powiedz jaki to ma wpływ na zespół i jego zadania, a także jak Ty jako lider się z tym czujesz i jakie widzisz konsekwencje, np: grozi nam niedotrzymanie terminu. Na koniec zapytaj jak to widzi pracownik, jak się z tym czuje i jakie widzi rozwiązania.

Kontraktowanie działania

Jeśli w wyniku rozmowy, pracownik zasugeruje rozwiązanie tej sytuacji, ustal termin tego działania, np: Mówisz, że możesz otwarcie porozmawiać z Krzyśkiem o tej sytuacji, jak sądzisz kiedy uda Ci się to zrobić? Po ustaleniu konkretnej daty poproś o potwierdzenie wykonania, np: Poinformuj mnie proszę o wyniku tej rozmowy. Z tym, że nie pytasz o szczegóły rozmowy, to zostawiasz tym stronom. To co Cię powinno wyłącznie interesować to co zostało ustalone jako działanie naprawcze. W ten sposób nie ingerujesz w konflikt, a więc nie jesteś w niego wciągany. Prosisz o jego rozwiązanie dwie dorosłe osoby i tak je traktujesz.

Monitorowanie sytuacji

Trzymaj rękę na pulsie, jedna rozmowa może być za mało, szczególnie jeśli konflikt na złożone podłoże. Może są to dwie osoby o mocnym liderowaniu, wysokim przekonywaniu i niskiej otwartości na Feedback. Wówczas będą mieć tendencje do dyskutowania różnych opcji, nie zgadzać się z opinia drugiej strony, a otwarte spotkania zespołu będą wyłącznie do tego dobrym miejscem. Wówczas mogą nawet nie zauważać, że inni zle sie czuja w ich obecności. Co więcej, sami nie będą uważać tej sytuacji jaki konfliktowej, a jedynie za świetną okazję do wymiany doświadczeń. Czas na twoja reakcję.

Jeśli jednak obie strony nie palą się do rozwiązywania problemu. Nawet po rozmowie, Konflikt wydaje się narastać, być może będą potrzebowali wsparcia mediatora. Tym razem to już twoja rola, wejść głębiej w istotę sprawy.

Ustal jaki jest prawdziwy interes obu stron 

O co chodzi? Chodzi o to, by nazwać prawdziwe potrzeby. Innymi słowy twoim zadaniem jest pomoc w ustaleniu czego chce każda ze stron. Najlepiej używać pytań: czego chcesz, potrzebujesz? Lub jeszcze potężniejsze – przed czym chcesz się uchronić lub czego się obawiasz? Pozwól każdej ze stron swobodnie się wypowiedzieć. Pozwól poluzować emocje i wygarnąć co leży na sercu. Potem pogłębiaj i drąż, używaj parafrazy aż dotrzesz do prawdziwej źródłowej potrzeby. To może być chęć skończenia dnia pracy o 16, bo obowiązki domowe czekają, albo potrzeba głębszego zaangażowania się w rozmowę z klientem. Nigdy nie wiesz jakie prawdziwe potrzeby skrywają się za postawami ludzi.

Często konflikt jest ciężko rozwiązać, gdyż istnieje na poziomie postaw, a żadna ze stron nie chce ustąpić. Natomiast, gdy zejdziesz wystarczająco głęboko do potrzeb, można poszukać sposobu na zaspokojenie obu.

W końcu obydwie strony chcą dobrze. Grają do tej samej bramki, bo wszyscy chcą dobrze wykonywać swoją pracę, zobaczyć satysfakcję klienta, nie robić błędów i nie spóźniać się z żadnymi terminami. Konflikt w zespole to tylko mała bariera w osiągnięciu tego, co nas łączy.

Kto bierze odpowiedzialność? 

Nie Ty jesteś odpowiedzialny za rozwiązanie problemu, a jedynie za poprowadzenie procesu, w wyniku którego to strony konfliktu dostrzegają źródło problemu, znajdują rozwiązanie i deklarują jego wykonanie. Są odpowiedzialni za rezultaty swoich działań.

To jest czas lidera na wykazanie się empatią, wsparciem, mentoringiem a nawet coachingiem narzędziowym, aby pomóc zespołowi przejść przez te przeszkody.