This is my archive
Lider w obliczu konfliktów w zespoleZatem, skoro wiadomo, że konflikty w zespole po prostu się wydarzą, skupmy się na tym co zrobić, żeby sobie z nimi poradzić. Oto moje sposoby, wypracowane i sprawdzone w pracy z zespołami, do rzeczy.
Case: Dwie osoby są w cichym konflikcie. Pozornie wszystko jest Ok, sprzeczki natury merytorycznej zdarzają się na wspólnych spotkaniach coraz częściej. Cześć zespołu zaczyna głośno to komentować. Dla niektórych jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.
Skoro już rozpoznałeś pierwsze symptomy konfliktu, czas wziąć sprawy w swoje ręce. I chwycić byka za rogi. Niestety nikt za Ciebie tego nie zrobi, nie licz że zrobią to inni członkowie zespołu. Nie licz też, że konflikt zniknie lub rozwiąże się sam. Jeśli przycichnie, to tylko na chwilę i odezwie się w najmniej spodziewanym momencie. A tego naprawdę nie chcesz. Co robić?
Ustal szybko termin spotkania, wskaż cel spotkania i intencje
Pierwszy krok to umówienie spotkania z każdą z osób indywidualnie. Nie muszę dodawać, że ważne jest zabezpieczenie miejsca i czasu tak, aby nikt wam nie przeszkadzał. I choć kusi wysłanie w tej sprawie maila, to spotkanie w cztery oczy, to jedyna sensowna droga. Zawsze.
Zacznij od celu spotkania i twoich prawdziwych motywów, powiedz czemu zaprosiłeś pracownika na to spotkanie, ujawnij swoje prawdziwe intencje, np: zależy mi na tym, aby mój zespół skupił się na celu, albo zależy mi na współpracy w zespole itd. Potem przedstaw fakty i powiedz o swoich obserwacjach. Trzymaj się tylko sprawdzonych informacji. Powiedz jaki to ma wpływ na zespół i jego zadania, a także jak Ty jako lider się z tym czujesz i jakie widzisz konsekwencje, np: grozi nam niedotrzymanie terminu. Na koniec zapytaj jak to widzi pracownik, jak się z tym czuje i jakie widzi rozwiązania.
Kontraktowanie działania
Jeśli w wyniku rozmowy, pracownik zasugeruje rozwiązanie tej sytuacji, ustal termin tego działania, np: Mówisz, że możesz otwarcie porozmawiać z Krzyśkiem o tej sytuacji, jak sądzisz kiedy uda Ci się to zrobić? Po ustaleniu konkretnej daty poproś o potwierdzenie wykonania, np: Poinformuj mnie proszę o wyniku tej rozmowy. Z tym, że nie pytasz o szczegóły rozmowy, to zostawiasz tym stronom. To co Cię powinno wyłącznie interesować to co zostało ustalone jako działanie naprawcze. W ten sposób nie ingerujesz w konflikt, a więc nie jesteś w niego wciągany. Prosisz o jego rozwiązanie dwie dorosłe osoby i tak je traktujesz.
Monitorowanie sytuacji
Trzymaj rękę na pulsie, jedna rozmowa może być za mało, szczególnie jeśli konflikt na złożone podłoże. Może są to dwie osoby o mocnym liderowaniu, wysokim przekonywaniu i niskiej otwartości na Feedback. Wówczas będą mieć tendencje do dyskutowania różnych opcji, nie zgadzać się z opinia drugiej strony, a otwarte spotkania zespołu będą wyłącznie do tego dobrym miejscem. Wówczas mogą nawet nie zauważać, że inni zle sie czuja w ich obecności. Co więcej, sami nie będą uważać tej sytuacji jaki konfliktowej, a jedynie za świetną okazję do wymiany doświadczeń. Czas na twoja reakcję.
Jeśli jednak obie strony nie palą się do rozwiązywania problemu. Nawet po rozmowie, Konflikt wydaje się narastać, być może będą potrzebowali wsparcia mediatora. Tym razem to już twoja rola, wejść głębiej w istotę sprawy.
Ustal jaki jest prawdziwy interes obu stron
O co chodzi? Chodzi o to, by nazwać prawdziwe potrzeby. Innymi słowy twoim zadaniem jest pomoc w ustaleniu czego chce każda ze stron. Najlepiej używać pytań: czego chcesz, potrzebujesz? Lub jeszcze potężniejsze – przed czym chcesz się uchronić lub czego się obawiasz? Pozwól każdej ze stron swobodnie się wypowiedzieć. Pozwól poluzować emocje i wygarnąć co leży na sercu. Potem pogłębiaj i drąż, używaj parafrazy aż dotrzesz do prawdziwej źródłowej potrzeby. To może być chęć skończenia dnia pracy o 16, bo obowiązki domowe czekają, albo potrzeba głębszego zaangażowania się w rozmowę z klientem. Nigdy nie wiesz jakie prawdziwe potrzeby skrywają się za postawami ludzi.
Często konflikt jest ciężko rozwiązać, gdyż istnieje na poziomie postaw, a żadna ze stron nie chce ustąpić. Natomiast, gdy zejdziesz wystarczająco głęboko do potrzeb, można poszukać sposobu na zaspokojenie obu.
W końcu obydwie strony chcą dobrze. Grają do tej samej bramki, bo wszyscy chcą dobrze wykonywać swoją pracę, zobaczyć satysfakcję klienta, nie robić błędów i nie spóźniać się z żadnymi terminami. Konflikt w zespole to tylko mała bariera w osiągnięciu tego, co nas łączy.
Kto bierze odpowiedzialność?
Nie Ty jesteś odpowiedzialny za rozwiązanie problemu, a jedynie za poprowadzenie procesu, w wyniku którego to strony konfliktu dostrzegają źródło problemu, znajdują rozwiązanie i deklarują jego wykonanie. Są odpowiedzialni za rezultaty swoich działań.
To jest czas lidera na wykazanie się empatią, wsparciem, mentoringiem a nawet coachingiem narzędziowym, aby pomóc zespołowi przejść przez te przeszkody.
Integracja zespołu – mapa personalna na startPersonal Map – ćwiczenie lepsze do przełamywania lodów czy parafrazowania?
Kiedy temat warsztatów facylitacyjnych wymaga pracy z zespołem różnorodnym, który rzadko ze sobą współpracuje na co dzięń i na dodatek składa się reprezentantów różnych działów, a naszym celem jest wypracowanie wspólnego rozwiązania, poświęcam dużo czasu na stworzenie bezpiecznych i kreatywnych warunków do pracy oraz przyjaznej atmosfery.
Dlatego jedną ze sprawdzonych i skutecznych praktyk trenerskich jest icebreaker na początku spotkania, który pozwala ludziom poznać się, sprawdzić podobieństwa, a czasami zrozumieć punkt widzenia innych. Wówczas zespół ma czas na poznanie innych perspektyw.
Praktyka Personal Map jest prosta do przeprowadzenia. Wystarczy kartki papieru, markery i miejsce do pracy. Dla zespołów wirtualnych dobrze sprawdzi się biała tablica lub MURAL czy MIRO.
Krok 1.
Najpierw łączę ludzi w 3-4 osobowe w zespoły. Używam do tego najprostszych metod, takie jak: odlicz do 3. Zbieram jedynki, dwójki, trójki etc… w osobnych miejscach na sali. Ten prosty ruch pozwala połączyć osoby w zespoły, które zazwyczaj nie “siadają koło siebie”, bo się nie znają.
Następnie zapraszam do wykonania swoich Personal Map. Wzór takiej mapy z kategoriami (3 gałęzie kategorii i po 2 – 3 miejsca na zapisanie myśli) przedstawiam na flipie/tablicy, tak żeby był widoczny dla wszystkich.
Czas na wykonanie ćwiczenia nie powinien trwać dłużej niż 10 min. Nie przyspieszam jednak, i nie ponaglam, gdyż to nie pomoże w stworzeniu swobodnej atmosfery do pracy. Przy przygotowywaniu i dzieleniu się swoimi personalnymi sprawami każdy potrzebuje odpowiedniej atencji i uwagi.
Krok 2.
W tej części wprowadzam instrukcję, w jaki sposób uczestnicy warsztatów będą omawiać swoje mapy. Sukces tego ćwiczenia polega na tym, aby nie skupiać się na własnej mapie, tylko na pozostałych. Kiedy prezentujesz swoją pracę, chcesz jak najlepiej wypaść i dlatego przestajesz słuchać innych, ćwicząc w głowie swoje wystąpienie do perfekcji.
Zmieniając rolę w taki sposób, że prezentujesz mapę kogoś innego, zyskujemy dwukrotnie. Omawiający lepiej wczytuje się w mapy drugiej osoby, a słuchający ma czas na doprecyzowanie i bycie dobrze zrozumianym.
To jest ten moment, aby przećwiczyć technikę parafrazowania, która jest kluczowa w zapobieganiu konfliktom interpersonalnym i docieraniu do prawdziwych intencji drugiej osoby. “Jak rozumiem, lubisz…” “Z tego co widzę, masz najwięcej …” etc.
Jeśli rzeczywiście masz wątpliwości czy zostałeś dobrze zrozumiany możesz doprecyzować, dokończyć, domknąć. Umiejętność ta przydaje się szczególnie podczas porannych odpraw.
Obserwacje:
- zazwyczaj spotkania mają swoje cele biznesowe, zaczynamy je przechodząc od razu do sedna, zgodnie z agendą, punkt po punkcie. Na budowanie relacji przeznaczymy mało czasu. Tymczasem lepsze poznanie się osób, znalezienie podobieństw zwiększa zaangażowanie, motywację i chęć do współpracy.
- zdarza się, że w czasie takich ćwiczeń ludzie odnajdują wspólne pasje, hobby i to w bardzo dobry sposób przekłada się na efektywność pracy w zespole już poza sala warsztatową
- warto dobrać kategorie Mapy personalnej tak, aby pasowały do tematyki spotkania, bądź adresowały istotne kwestie dla zespołu np: punktualność, terminowość, wywiązywania się z obietnic. Dobrym pomysłem jest zawsze kategoria pt: postawy, które cenisz w pracy, twoje mocne strony etc..
- Jako lider widzisz więcej, dlatego wykorzystaj ten moment na obserwowanie zespołu, jeśli pojawią się negatywne emocje w tym ćwiczeniu lub brak chęci zaangażowania się to oznacza, że dzieje się coś niepokojącego, mogą pojawić się personalne animozje lub konflikty
- parafrazowanie wymaga budowania nawyku. z początku wydaje się sztuczne i uciążliwe. Tymczasem w takim ćwiczeniu jest wręcz nieodczuwalne.
Do napisania tego artykułu zachęciły mnie rezultaty, które osiągnęliśmy wraz z właścicielami i zespołem przy określaniu zakresu obowiązków oraz uprawnień dla nowopowstałego działu odpowiedzialnego za koordynowanie zleceń projektowych w firmie produkcyjnej.
Właściciele firmy postanowili powołać nowy dział odpowiedzialny za koordynację wszystkich zleceń, realizowanych w trybie projektowym, dostrzegając potrzebę sprawniejszej obsługi Klienta. Powołali również zespół, składający się z ekspertów, posiadających kilkuletnie doświadczenie operacyjne. Każda z tych osób bardzo dobrze znała proces produkcyjny, technologię wykorzystywaną przy realizacji zleceń, a także potrafiła rozwiązać problemy pojawiające się w toku produkcyjnym.
Do ustalenia pozostało więc:
– czym nowy dział będzie się zajmował, jakie będą cele i obowiązki,
– jakie uprawnienia w zakresie decyzji właściciele chcą oddelegować do zespołu, a które nadal chcą zatrzymać,
– na jakim poziomie uprawnień zespół jest gotowy przyjąć na siebie odpowiedzialność i w jakim obszarze.
Proces ten podzieliłam na trzy spotkania, z uwagi na zastosowanie tego narzędzia w organizacji po raz pierwszy oraz po wysłuchaniu potrzeb Właścicieli i zespołu. Obie strony zgodnie ustaliły, że uzgodnienia obszarów decyzyjnych najlepiej, aby odbywały się na poziomie 4 – czyli Agree. Wskazywały na to komentarze zespołu, np.: „Chcemy wiedzieć czego konkretnie się od nas oczekuje i jakie są stawiane nam cele”.
W tym obszarze Właściciele także byli zgodni, zastanawiając się jak swoją decyzyjność postrzega sam zespół.
Rada: Warto poświęcić dodatkowe 15 min przed rozpoczęciem warsztatów na wyjaśnienie jak narzędzie działa, jaki jest jego cel, jakiego efektu się spodziewamy oraz jak będzie wyglądał cały proces, to znacznie przyspiesza osiąganie efektów w pracy.
Etap 1 – Spotkanie Właścicieli
W pierwszym kroku warsztat dedykowany był dla Właścicieli firmy. Celem tego spotkania było ustalenie jaki zakres obowiązków będzie przypisany do działu i jakie obszary decyzyjne będzie miał w swojej gestii. Poruszaliśmy się po procesach, które obsługiwać miał powołany dział i zespół. Na tym etapie pojawiły się bardzo jasne oczekiwania co do celów działu oraz spodziewanych postaw zespołu. Wszystkie ustalenia spisaliśmy na tablicy w formie listy obszarów do decyzji, zajmując pierwszą kolumnę.
Dopiero wtedy, gdy lista została zamknięta, właściciele otrzymali zestaw kart do Delegation Poker i rozpoczęła się gra pomiędzy Właścicielami. Przy każdym obszarze zatrzymywaliśmy się, czytaliśmy na głos i właściciele głosowali na poziom uprawnień, który chcą oddelegować zespołowi. W przypadku rozbieżnych głosowań, właściciele dyskutowali uwspólniając perspektywę i oczekiwania, aż do osiągniecia konsensusu. W tym kroku uchwyciliśmy wszelkie drobne rozminięcia w postrzeganiu funkcjonowania nowego działu w oczach dwóch silnych liderów.
Wszystkie ustalenia trafiały na tablicę, tworząc przejrzysty, graficzny obraz ustaleń.
Obserwacje:
– zacznij od bardzo jasnego zdefiniowania każdego z poziomów delegowania, jak każdy z poziomów jest rozumiany przez liderów, np.: na czym będzie polegało oddanie odpowiedzialności na poziomie 6 – Inquire od poziomu 7 – Delegate.
Ważne jest, aby ustalić jaki masz dominujący styl przywództwa (np.: według przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda), będzie to rzutowało na wszystkie głosowania w Delegation Poker. Lider częściej udzielający instruktażu, będzie mniej chętny do delegowania na poziomie od 5 wzwyż.
– Zapisz wszystkie zadania i obszary do decyzji, za które zespół ma odpowiadać, nawet jeśli dziś brakuje kompetencji w zespole. Wówczas precyzyjnie widać, które obszary decyzji powinny pozostać na poziomie 1-4. Jest to także czytelny plan na rozwój kompetencji w zespole.
Rozpisuj obszary do decyzji precyzyjnym językiem, nawet przytaczaj przykłady. Po godzinie ciężko będzie wrócić do ustaleń, co autor miał na myśli.
Zapisuj, rejestruj dyskusje Liderów przy dochodzeniu do konsensusu w poziomie oddelegowania decyzji. Jest to baza obiekcji, z którymi warto popracować w etapie 2 – Warsztaty z zespołem.
Etap 2 – Warsztaty z zespołem
W drugim kroku pracowałam z zespołem. Na moją prośbę, na warsztaty zespół przyszedł dobrze przygotowany. Miał opracowane zakresy obowiązków i opisane decyzje, które podejmują w ramach zarządzanych przez siebie procesów. Pracowaliśmy na już określonej liście obszarów do decyzji, przygotowanej na pierwszym etapie warsztatów. Zespół dodał jeszcze jeden ważny obszar tworzenia nowych produktów w firmie, który wpisaliśmy do pierwszej kolumny.
Następnie powtórzyliśmy przebieg głosowań – Delegation Poker. Na tablicę kolejno wędrowały spójne oczekiwania zespołu, co do poziomu decyzji w poszczególnych obszarach. Co więcej etap ten przebiegał dużo sprawniej i bardziej zgodnie. Uwspólnianie oczekiwań trwało krótko i kończyło się zazwyczaj po przedstawieniu jednej tury argumentów. Mimo wszystko pokazało to, że nawet tak doświadczony i dobrze zgrany zespół, nadal potrzebuje uzgodnienia sposobu działania, szczególnie w nowych obszarach.
Obserwacje:
Dużo sprawniej przebiega Delegation Poker, jeśli wcześniej zespół otrzyma temat przewodni warsztatów. Jest to także bezpieczne szczególnie dla introwertyków, którzy potrzebują więcej czasu na przemyślenie swojej opinii i nie lubią działać pochopnie.
Przeciwieństwem są ekstrawertycy, którzy zmęczeni zbyt długimi rozważaniami, mają tendencję do akceptowania decyzji większości, nawet jeśli sami mają odmienne oczekiwania.
Dobrego wytłumaczenia wymagają definicje poziomów delegowania, szczególnie niuanse pomiędzy kolejnymi poziomami. Będzie to istotne, jeśli obszary decyzji się zazębiają i łączą zmiany decyzji, jeśli jedna z osób częściej głosuje odmienne od pozostałych, a po wysłuchaniu argumentów, przychyla się do zdania większości. Czasami może to wynikać z braku kompetencji lub wręcz z typu osobowości, co znacząco zmienia sposób postępowania na etapie wdrażania zmiany.
W pracy z zespołem dobrym pomysłem jest zadawanie pytań w zakresie obiekcji zgłaszanych przez Właścicieli, jeśli są to kwestie kluczowe i tak wypłyną na ostatecznym warsztacie w etapie nr 3.
Etap 3 – Zebranie ustaleń
W rolach głównych Właściciele i Zespół. Ten warsztat dedykowany jest głównym bohaterom, zaś zadaniem facylitatora jest wyłącznie zapewnienie sprawnego przebiegu rozgrywki i zaopiekowanie obiekcji zanotowanych w trybie poprzednich warsztatów.
Właściciele i Zespół otrzymują po jednym zestawie kart do Delegation poker i głosują zgodnie z rezultatami wypracowanymi na poprzednich warsztatach. Rozgrywka przebiega sprawnie i rzeczowo. Każda z drużyn na wypracowany wspólny front, a element zaskoczenia tylko dostarcza pozytywnej adrenaliny. Całość ponownie trafia na ostateczny Delegation Board i staje się wiążącym ustaleniem pomiędzy stronami.
Obserwacje:
Ważne jest zaopiekowanie obiekcji. Jeśli jakieś wybrzmiały podczas poprzednich sesji, to pytania otwarte zadawane przez facylitatora mogą skłonić każdą ze stron do ich wypowiedzenia.
Rozgrywka nie powinna trwać dłużej nić 45 min. Wszystkie ustalenia powinny zapaść na poprzednich warsztatach.
Pilnujemy ustalonego poziomu delegowania dla tych warsztatów. Jeśli był to poziom 4 – Agree, dbamy o to, aby ustalenia były obustronne. Jeśli natomiast ustaliliśmy inny poziom, także przypominamy na czym polega i na co się umówiliśmy.
Podsumowanie
W przypadku jakichkolwiek rozbieżności w oczekiwaniach Właścicieli i Zespołu, co do efektów działań operacyjnych, łatwość i szybkość powrotu do Delegation Borad i do zakresu obowiązków, uprawnień do podejmowania decyzji jest bezcenna. Porządkuje, usprawnia i eliminuje błędy oraz konflikty. Jest prostym i szybkim narzędziem na dopracowanie struktury organizacyjnej przy zaawansowanych zespołach i podnoszeniu efektywności procesów biznesowych w firmie
Taktyki pracy w zmianieZmiany są nieodłącznym elementem życia. Dynamiczny rozwój technologii wpływa na każdą dziedzinę gospodarki, a rynek na przedsiębiorców, którzy prędzej czy później dostosują swoje narzędzia i sposób funkcjonowania do tych zmiennych. O ile dla menedżerów zarządzających jest to zrozumiałe, bo to oni głównie inicjują zmiany, tak dla pracowników już niekoniecznie. Pracownicy, nie wiedząc czemu służą zmiany, często wykazują opór wobec nich. Jak więc sobie poradzić w takiej sytuacji?
Temat warto rozwinąć od podstaw, dlatego zanim przejdziemy do głównego zagadnienia, chciałabym się przyjrzeć zasadniczej kwestii, czyli skąd bierze się opór przed zmianą?
Przyczyny oporu wobec zmian
Pierwszą podstawową przyczyną oporu jest brak otwarcia na zmiany, a dokładniej to nasze umysły nie lubią zmian. Zmiana wymaga
od nas otwartości, wyjścia poza schematy oraz zmiany myślenia, dlatego tak często boimy się tego co nieznane. Większość z nas lubi poruszać się po znanym terenie, bo to podtrzymuje poczucie posiadania kontroli. Nie ma wówczas dla nas znaczenia, czy zmiana jest dobra czy zła. Nasz umysł zmianę postrzega jako niewygodną, bo zaburza ona nasz wewnętrzny spokój.
Kolejną przyczyną niezadowolenia jest konieczność zaadaptowania się do nowej sytuacji. Każda zmiana, która pochodzi z zewnątrz, czyli nie jest wynikiem samodzielnie podjętej decyzji, tylko dostosowaniem się do cudzej propozycji – budzi opór, dlatego pracownicy tak często mają problem z zaakceptowaniem zaistniałej sytuacji, a opór przed zmianą jest naturalnym zjawiskiem.
Typy oporu wobec zmian
Wielu naukowców, obserwując reakcje na zmiany zachodzące w organizacjach postanowiło przyjrzeć się temu zagadnieniu.
Jedną z takich klasyfikacji stworzył R. M. Kanter.
Według jego badań do zasadniczych źródeł oporu wobec zmian należą:
1. niejasno stawiane cele i oczekiwania (powodują dorabianie ideologii),
2. niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów,
3. poczucie zagrożenia, strachu, lęku przed zwolnieniem,
4. świadomość słabych stron proponowanych zmian,
5. poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli,
6. niechęć do wzmożonego wysiłku (lenistwo),
7. negatywne doświadczenia.
Jest również grono naukowców, którzy przyczyn oporu szukają w miejscu ich pochodzenia. Według koncepcji M. Czerskiej opór wobec zmiany bierze się z kilku źródeł, tkwiących w:
1. osobowości człowieka (np. lęk przed nieznanym, poziom samooceny),
2. oddziaływaniu grupy społecznej (np. nacisk współpracowników, brak zaufania wobec kierownika),
3. w samej zmianie (np. obawy przed utratą pracy lub zmianą szefa, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności),
4. organizacji procesu zmian (np. zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z przeszłości).
Poznanie przyczyn oporu pracowników wobec zmian pozwoli na trafne zdiagnozowanie problemu i zastosowanie odpowiedniej taktyki
Jedną z najbardziej popularnych metod radzenia sobie z oporem pracowników wobec zmian opisał Phyllis F. Schlesinger w publikacji „Projektowanie organizacyjne”. Przedstawili oni siedem taktyk, które manager może wykorzystać w dowolnej konfiguracji i dopasować do wybranego problemu.
Jak sobie radzić z oporem pracowników wobec zmiany – taktyki
Taktyka nr 1 – Komunikacja
Jeden z najbardziej skutecznych sposobów radzenia sobie z oporem. Głównym celem taktyki jest bieżące prowadzenie komunikacji z pracownikami, aby w kluczowych dla nich momentach przekazywać właściwe informacje. Uwaga! to wcale nie oznacza przekazywania wszystkich tajemnic firmy, ani odkrywania strategii, jedynie przekazywanie rzetelnych i potrzebnych pracownikom informacji. Na pewno kluczowe jest spotkanie pomagające pracownikom dostrzec potrzebę zmian (zgodnie z 1 prawem Kottera). Taką rozmowę należy odbyć jeszcze przed rozpoczęciem procesu wdrażania i dobrze się do niej przygotować z argumentami odpowiadającymi na pytanie WHY, jak radzi Simon Sinek. Ważnym momentem będzie informowanie, gdy zmiana będzie miała realny wpływ na pracownika, jego środowisko pracy, sposób pracy, narzędzia w pracy, po to aby mógł o wszystko dopytać. Ważna będzie także uważność komunikacji bezpośredniej, i tu kłania się inteligencja emocjonalna Lidera, aby szybko odczytać emocje zespołu. Przydatna może się także okazać komunikacja asertywna, pomagająca obronić swoją decyzję i komunikacja wspierająca, gdy pojawią się postawy godne utrwalania. Więcej o komunikacji w zmianie w artykule, w którym rozbiorę na czynniki pierwsze stadia przez które przechodzi osoba w zmianie, zgodnie z krzywą Kublera – Rossa.
Taktyka nr 2 – Partycypacja (Współuczestnictwo)
Partycypacja zakłada wciąganie do udziału w pewnych czynnościach dotyczących planowania oraz wdrażania zmian pracowników, którzy stawiają lub mogą stawiać największy opór. Z mojego doświadczenia w prowadzeniu projektów wiem absolutnie, że zaangażowanie w zmianę, zapytanie o zdanie, umożliwienie zgłaszania wniosków, opiniowania, uczestnictwo w spotkaniach, nawet biernie, zwiększa szanse na osiągnięcie celu. Im więcej ludzi uwierzy w korzyść i co więcej, niezbędność tej zmiany – dla siebie 🙂 – tym Twoje zadanie, jako Lidera staje się łatwiejsze.
Taktyka nr 3 – Ułatwianie i wsparcie
Taktyka zakłada, że są to wszelkiego rodzaju działania, które mogą wesprzeć i ułatwić pracownikom adaptację do nowych warunków. Mogą to być: szkolenia, dodatkowe dni wolne, podnoszenie obecnych lub zdobywanie nowych kwalifikacji. Wsparcie polega również na empatycznym wysłuchaniu obaw i potrzeb pracowników.
Taktyka nr 4 – Negocjacje
Ta taktyka jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdy w grupie pracowników są tacy, którzy stracą w wyniku wprowadzanych zmian. Warto prowadzić rozmowy dotyczące zaangażowania pracowników w taki sposób, by przekonać czynnych lub potencjalnych oponentów poprzez zaproponowanie im określonych korzyści w zamian za zaangażowanie.
Taktyka nr 5 – Kooptacja
Czyli powierzenie konkretnemu pracownikowi pożądanej roli w procesie planowania lub wdrażania zmian. Taktyka ta jest mniej kosztowna niż negocjacje i szybsza niż partycypacja.
Taktyka nr 6 – Przymus
Polega na zmuszaniu pracowników do zaakceptowania zmian. Wykorzystuje się ukrytą lub jawną groźbę, która dotyczy np. utraty pracy lub brak możliwości awansu czy podwyżki. To bardzo ryzykowna taktyka, ale są organizacje, w których została zastosowana z sukcesem (np. wojsko). No cóż, w moim środowisku przymus jest ostatecznością. Na pewno jest to taktyka skuteczna i szybka dla celu krótkoterminowego, np: zrealizowaniu zadania, ale na dłuższą metę nie przyniesie pozytywu.
Taktyka nr 7 – Manipulacja
Taktyka, która rekomendowana jest do zastosowania, gdy inne taktyki zawiodły. Polega na ukrytych próbach wywierania wpływu. Jest to taktyka bardzo ryzykowna, obarczona ogromnymi wadami, bo gdy pracownicy zorientują się, że są okłamywani – menedżer straci zaufanie zespołu bezpowrotnie. Nie polecam. Uważam, że nawet w najtrudniejszej sytuacji, warto wrócić do taktyki nr 1 – Komunikacji, tylko z lepszymi argumentami.
Zanim jednak owe taktyki zostaną zastosowane, warto pamiętać, że najbardziej skuteczną i istotną taktyką w zarządzaniu zmianą jest postawa menedżera. To właśnie on ma największą moc sprawczą i może skutecznie przeprowadzić zespół przez proces zmian. Warunkiem sukcesu jest autentyczność, osobiste zaangażowanie w działania, przekonanie pracowników co do słuszności i konieczności wprowadzenia zmiany z ich perspektywy, osobista komunikacja oraz entuzjazm i wielopłaszczyznowa współpraca.
Gdy słyszysz: „Dostaniesz duże zadanie”, „Wykażesz się”… czy wiesz co Cię czeka? Duże zadanie to zazwyczaj projekt, który dostajesz do poprowadzenia, jako super sprawny menedżer. Dlaczego Ty? Prawdopodobnie już wykazałeś się w swoim obszarze, np: szybkością działania, skutecznością, albo pomysłowością. Takich ludzi szukają właściciele, zarządzający, aby móc im spokojnie delegować trudniejsze zadania. Czego jednak można się spodziewać oprócz ciężkiej pracy? Na pewno warto rozważyć kilka zagrożeń… i pamiętać:
Gdy problemy odchodzą, wraz z nimi giną szanse.
H. Jackson Brown
Zagrożenia realizacji projektu
Zagrożenie dla realizacji projektu może pochodzić z kilku źródeł: wewnętrznych i zewnętrznych. W przypadku tych zewnętrznych czynnikiem ryzyka może być na przykład opóźnienie w dostawach, zdarzenia związane z siłą wyższą, awarie prądu, itd. Na to zwykle nie mamy wpływu i ciężko je przewidzieć. Choć warto czerpać z doświadczeń, jeśli dostawca zawiódł wcześniej, możemy szacować ryzyko w projekcie i budować działania zapobiegawcze.
Prawdziwym polem do popisu kunsztu zarządzania ryzykiem są czynniki wewnętrzne, a wśród nich cała gama związana z czynnikiem ludzkim, począwszy od zmian organizacyjnych, odejście lub zastąpienie osoby na kluczowym stanowisku, zmiana priorytetów, nieprzekraczalne terminy operacyjne, zmiana w zespole, inny ważny projekt, błędy ludzkie, aż po konflikty, niewyjaśnione spory czy zawiedzione oczekiwania…
Sytuacja problemowa w projekcie stawia menedżera w sytuacji, w której powinien podjąć właściwe działania lub po prostu podjąć działania. Nie da się odwrócić głowy i uznać, że samo zniknie.
Działania
Pierwszy krok to określenie prawdziwego źródła problemu i jego realnego wpływu na efekt końcowy, czyli określenie realnego zagrożenia.
Drugi krok to podjęcie działań. Działania te polegają na wsparciu zespołu w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania. Niekiedy zdarza się, że skala problemu jest tak duża, że menedżer musi podjąć środki nadzwyczajne i po prostu udać się do właściciela, żeby poinformować o trudnościach oraz poprosić o zgodę na wprowadzenie zmian w harmonogramie, budżecie lub zakresie projektu (czyli wyeskalować problem).
Jest kilka strategii zapobiegania eskalacji problemu
Bazując na swoim doświadczeniu oraz wiedzy płynącej z organizacji, zespołu i poprzednich projektów menedżer w sytuacji problemowej najpierw stara się rozwiązać problem. Pamiętajmy, że zmiana zakresu, budżetu lub terminu może spowodować konflikt z klientem, który dowiadując się o problemie i ewentualnych opóźnieniach z niego wynikających może nie chcieć współpracować. W takim przypadku należy ograniczyć się do szukania możliwości, które pozwolą nadrobić opóźnienia. Do wyboru jest 6 rozwiązań:
1. Niepodejmowanie żadnego działania. Dodam, że jest to działanie świadome, a nie przez zaniechanie. A to oznacza, że problem został właściwie opisany, zidentyfikowane źródło problemu i oszacowano, że jego poprawa może okazać się nieistotna lub za droga dla rezultatu projektu. Taki problem może rozwiązać się sam, o ile nie leży na ścieżce krytycznej i ma wystarczający zapas czasu.
2. Skracanie harmonogramu, ale bez ograniczania zakresu. Pytanie czy jesteśmy w stanie tak zmodyfikować harmonogram, aby dostosować się do wymaganej daty zakończenia projektu. Zwykle doświadczeni kierownicy projektów zostawiają sobie bufor czasowy na tego typu przypadki.
3. Przenoszenie działań nienależących do ścieżki krytycznej. Manager stale monitoruje projekt, dlatego w przypadku opóźnienia może przesunąć niektóre działania w czasie lub skrócić ich realizację, o ile nie są one MUST HAVE naszego projektu.
4. Negocjowanie dodatkowych zasobów. W przypadku opóźnienia manager może przydzielić dodatkowe osoby do realizacji projektu lub wynegocjować dodatkowe fundusze na pozyskanie osób z zewnątrz, które będą w stanie wesprzeć zespół i nadrobić stracony czas. Ustalanie tych uprawnień dla kierownika projektu powinno nastąpić przed rozpoczęciem projektu.
5. Negocjowanie różnych terminów dostarczania efektów. Manager może renegocjować terminy z Klientem w ten sposób, że ustali, które elementy projektu są priorytetowe, a które mogą poczekać. W zamian manager powinien zobowiązać się do dostarczenia priorytetowych zadań w czasie krótszym niż zakładano, w zamian zyskując czas na nadrobienie zaległości.
6. Zwrócenie się do klienta z prośbą o akceptację wydłużenia harmonogramu. Ta możliwość jest zazwyczaj stosowana przez managerów, jako ostatnia deska ratunku. Jeśli opóźnienie wszystkich etapów projektu jest nieuniknione, należy poprosić o zgodę na wydłużenie terminu.
7. Dobrą praktyką jest, aby menedżer rozpoczął poszukiwanie rozwiązania problemu od pierwszej strategii, która została wymieniona, przez kolejne, aż znajdzie rozwiązanie. Zatem warto próbować rozwiązać problem własnymi siłami, a dopiero na końcu zwrócić się do klienta lub szefa.
W przypadku problemów związanych z warstwą społeczną, czyli z członkami zespołu, pracownikami, stronami projektu, interesariuszami, właścicielem itd… skuteczne strategie rozwiązywania tej kategorii problemów są analogiczne jak przy wdrażaniu zmiany i znajdziecie je w artykule: Taktyki pracy w zmianie – przewodnik Menedżera.
Skuteczność monitorowania i kontrolowania postępów prac nad projektem nie zależy od stopnia zaangażowania członków zespołu. Wdrożenie zorganizowanego procesu kontroli, w którym postawi się na istotne zmienne i przygotuje odpowiednie raporty dla klienta, managera projektu i członków zespołu.
Należy jednak pamiętać, że przeciążanie zespołu obowiązkiem raportowania ogranicza czas na wykonanie faktycznej pracy w projekcie. Z drugiej strony, zbyt luźny system raportowania naraża cały projekt na większe ryzyko, którego skutkiem może być nieukończenie projektu na czas.
Podsumowując: Są problemy, które same się rozwiążą, co nie oznacza, że możemy przestać je monitorować.
Niech Cię nie zmyli ciągle dzwoniący telefon, pełny grafik, niedomykająca się skrzynka mailowa, spotkania online i te w realu… Lider kroczy swoją drogą w samotności. Dlaczego? Ma do wypełnienia szczególną misję. Lider widzi dalej i więcej, przewiduje nie tylko kolejny krok, ale cały maraton, dobiera metody, narzędzia środki często jako pionier w otoczeniu, a fronty i koalicje wokół niego zmieniają się częściej niż miesiące w kalendarzu. Do tego konieczność podejmowania trudnych decyzji w bardzo dynamicznym otoczeniu, przy niepełnych lub szczątkowych danych, stanowi nie lada wyzwanie. Rzadko jest rozumiany, częściej podziwiany i szanowany. Za co konkretnie? Za jakie kompetencje? Za jakie umiejętności?
W tym artykule opowiem o tych kompetencjach Liderów, które sprawiają, że zespoły nie muszą, a chcą z nimi pracować. Kolejność nie jest przypadkowa, ale niekoniecznie najważniejsza. Wszystkie te predyspozycje i talenty, stanowią wyjątkową korelację.
Wizja
Jack Welch, który jest jednym z wielkich liderów biznesu, powiedział:
„Dobrzy liderzy biznesu tworzą wizję, wyrażają wizję, z pasją posiadają wizję i nieustannie doprowadzają ją do realizacji”.
Dobrzy liderzy jasno wyznaczają kierunek rozwoju rynku, organizacji, zespołu, jednostki. Dzięki temu praca ma znaczenie, każde zadanie ma znaczenie i ma swój cel. Każdy z nas potrzebuje wiedzieć, że jego starania nie idą w próżnię, i nawet te najtrudniejsze, stanowiące wyzwanie i wymagające przełamywania barier znajdują swoje uzasadnienie w szerszym ujęciu, w dużym obrazku. Dzięki temu każdy jest częścią sukcesu.
Wizja nadaje sens.
Zaufanie i delegowanie
Zakasać rękawy i dawać przykład, to najlepszy sposób na zbudowanie autorytetu wśród zespołu. Prawda.
Lider wszystko musi zrobić sam, żeby utrzymać kontrolę. Fałsz.
Skuteczny lider nie musi wszystkiego robić sam. Delegowanie zadań to sztuka, która ma kilka korzyści. Po pierwsze eliminacja 8 marnotrawstwa, czyli właściwie wykorzystany potencjał w firmie. Właściwymi zadaniami, zajmują się właściwi ludzie, we właściwy sposób. Po drugie rozwój kompetencji pracowników. Delikatnie podniesiona poprzeczka przy umiejętnym wsparciu Lidera, sprzyja rozwojowi zespołów i zwiększaniu ich efektywności. (6 poziomów delegowania zadań wg. Harvey Sherman :)) Po trzecie wyższa odpowiedzialność, to wyższa motywacja. Delegowanie zadań według talentów i kompetencji, przy uwzględnieniu naturalnych motywatorów, jest najlepszym narzędziem motywacji pozafinansowej.
Dlaczego delegowanie zadań jest nadal częstym problemem wśród początkujących menedżerów. Boją się, że zostaną źle ocenieni, boją się konkurencji, no i żeby zdelegować, trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć. Dla tych, którzy tworzą cel w trakcie drogi, trudne jest określenie efektu końcowego, a tym samym niemożliwe jest przekazanie go innej osobie.
Delegowanie to zaufanie.
Komunikacja
Komunikacja to podstawowe narzędzie Lidera. Im sprawniejsze, tym bardziej wspiera realizację wizji.
W komunikacji Lidera ważne miejsce zajmuje umiejętność prowadzenia wystąpień publicznych i prowadzenia spotkań. Takich, które przekazują treści, ale też zapalają do działania, motywują i zachęcają do wysiłku. Zespoły chcą widzieć w tej roli osobę, która odważnie stanie na czele i w razie czego weźmie pierwsza odpowiedzialność.
Dawanie jasnych komunikatów, informacji zwrotnych czy przeprowadzania rozmów okresowych z pracownikami to drugi ważny obszar komunikacji Lidera. W tym przypadku lepsze od korygujących komunikatów, są te wzmacniające, które budują właściwe postawy, w zgodzie z wartościami. Liczy się sprawiedliwy osąd.
Komunikacja w rozwiązywaniu konfliktów. Lider, który potrafi zejść do prawdziwych powodów i potrzeb stron konfliktu, zamiast skupiać się na powierzchownych interesach, budzi szacunek i zaufanie. Dobry Lider sięga do różnych narzędzi komunikacji, tj: aktywne słuchanie, aktywne mówienie, parafraza, posługiwanie się metaforą, storytellingiem. Dzięki czemu jest dobrze słyszany i rozumiany.
Komunikacja jako oręż.
Inteligencja emocjonalna
Siostrą komunikacji jest inteligencja emocjonalna Lidera. Po pierwsze praca ze sobą, nad własnymi emocjami, rozwijanie umiejętności radzenia sobie ze stresem i panowania nad nim w sytuacjach trudnych. Po to, aby nie tracić zimnej krwi i kontroli. Od Lidera oczekuje się, że w sytuacji podbramkowej, to on pokaże drogę wyjścia i poprowadzi ku najlepszemu rozwiązaniu.
Po drugie rozpoznawanie emocji innych. Docieranie do prawdziwych powodów i motywów działania. Czysta i szczera chęć zrozumienia, sprawia, że Lider jest w stanie zapobiec konfliktom, aferom, wpadkom. Empatia nie oznacza, że stawiasz się w sytuacji drugiej osoby, ale, że ją rozumiesz.
Taki sposób myślenia umożliwia liderom: lepsze prognozowanie, poprawienie atmosfery w pracy, budowanie zaufania i lojalności swoich pracowników, skuteczne osiąganie celów i zwiększenie kreatywności.
Praktyka emocjonalna.
Motywacja
Skuteczne motywowanie pracowników to bardzo ważna strategia Lidera zarządzania zespołem. Umiejętność motywowania polega na zrozumieniu swojego zespołu, indywidualnym podejściu do każdego pracownika i dostrzeżeniu tego, co motywuje go do działania i co sprawia, że jego praca będzie bardziej efektywna.
Tak działa Lider świadomy talentów i mocnych stron zespołu, który potrafi dopasować do nich te właściwe zadania. Dzięki czemu zapewni nie tylko sukces swoim pracownikom, ale także poprzez empowerment odniesie własny, największy – zadowolony i zainspirowany do samorozwoju zespół, realizujący jego wizję.
Wykorzystanie talentów.
Liderem, który odnosi sukcesy wraz z zespołem nie zostaje się przypadkiem. Poza osobowością i kluczowymi umiejętnościami, ważne jest także doświadczenie, wiedza i ciągłe starania, udoskonalenia, usprawnianie. I choć dalej samotny, to przy takiej kombinacji Lider świadomie i umiejętnie realizuje z pasją swoją wizję.
A tam gdzie ludzie pracują z pasją, osiągają satysfakcję, zadowolenie i szacunek innych.
Komunikacja. Im więcej projektów i programów realizuję, tym częściej dochodzę do wniosku, że komunikacja gra kluczową rolę. Kiedy komunikacja jest jedną z wartości w organizacji, rezultaty przychodzą szybciej i jest mniej perturbacji po drodze. Usłyszałam, że kultura zjada strategię na śniadanie. Myślę, że gdy strategia bazuje na wartościach organizacji, w tym na komunikacji, ma po prostu większe szanse powodzenia.
Komunikacja w projekcie
Myśląc o projekcie, musimy myśleć o nim jak o zmianie. Zmianie postaw, świadomości, układu sił, sposobu pracy jednostki, sposobu organizacji pracy zespołu, zarządzania. Implikacje są potężne. Zatem komunikacja w projekcie, będzie de facto komunikacją w zmianie. Nawet najbardziej innowacyjne i reformatorskie rozwiązanie, wdrażane bez zrozumienia potrzeb jego beneficjentów i bez zaopiekowania ich obaw przed nowym porządkiem, nie zrealizuje swoich celów.
Cele komunikacji
Pierwszym celem komunikacji w projekcie jest wygenerowanie świadomości potrzeby zmiany oraz zaopiekowanie potrzeb beneficjentów.
Drugim celem komunikacji jest sprawna organizacja pracy wewnętrznej zespołu projektowego. Od tego jaki przyjmiesz system czy metodykę zarządzania w projekcie, zależy jaki rodzaj komunikacji sprawdzi się w danym układzie. Im więcej elementów metodyki zwinnej, tym więcej stylu przywództwa wizjonerskiego, pracy na wartościach i motywowania przez delegowanie.
Jeśli natomiast zarządzasz przez hierarchię, cele i zadania, to tutaj przydadzą się umiejętności stylu poganiacza, czyli dopinanie zadań w terminie, twarde raportowanie i instruktaż. W obu przypadkach komunikacja będzie odgrywać szczególnie istotną rolę, gdyż umożliwia nie tylko właściwy przepływ informacji, lecz również zrozumienie intencji różnych stron oraz sprawne zarządzanie zespołem projektowym. Możemy tu mówić o trzech kluczowych obszarach:
• koordynowanie zadań
• rozwijanie wiedzy
• stymulowanie kreatywności
Odpowiednie koordynowanie zadań projektu wymaga wymiany wielu informacji i jednocześnie stanowi podstawowy cel komunikacji. To właśnie na podstawie przekazywanych obustronnie informacji o postępach prac w projekcie przez lidera i członków zespołu mogą być podejmowane racjonalne decyzje o przyśpieszeniu, opóźnieniu lub zamianie kolejności czynności, etapów.
Właściwa komunikacja w projekcie powinna zapewnić również możliwość transferu wiedzy o podobnych projektach realizowanych w przeszłości, o ryzykach, dobrych praktykach, co się sprawdziło a co nie, i znacząco zwiększyć sukces projektu. Rozwiązania technologiczne umożliwiają korzystanie z doświadczeń ludzi na całym świecie przy stosunkowo niskim koszcie pozyskania informacji.
Celem komunikacji w zespole projektowym jest także nieustające pobudzanie pracowników do stosowania kreatywnych rozwiązań, przez podważanie oczywistych rozwiązań i szukanie nowych. Lider projektu, odpowiednio dobierając techniki pracy z zespołem stale szuka zagrożeń w projekcie, aby jeszcze lepiej przygotować scenariusze i opcje na ich uniknięcie. Komunikacja dotyczy także ustalenia mechanizmu zgłaszania odchyleń. Jeśli właściwe informacje będą przekazywane w odpowiednim czasie, lider może efektywniej zarządzać swoim zespołem i ryzykiem w projekcie. Dzięki odpowiednim reakcjom na pojawiające się zdarzenia, ma wpływ na realizację prac w założonym terminie i budżecie. Szybka reakcja na zagrożenia lub nowe szanse dla projektu może w wielu przypadkach zdecydować o sukcesie lub porażce całego przedsięwzięcia.
Trzecim celem komunikacji jest efektywna komunikacja z pozostałymi grupami interesu, np: pomysłodawcą projektu, klientami, odbiorcami produktu, zarządem firmy, zespołami doradczymi, menedżerami czy pracownikami. Podstawą jest ich właściwa identyfikacja. Gdy już zostaną one określone, możliwe jest zaplanowanie zakresu komunikacji i jej kanałów. Wówczas ustalony zostaje sposób przekazywania informacji typowy dla każdego odbiorcy. Niezbędnym procesem komunikacyjnym jest raportowanie etapów prac. W ramach tych działań, wszystkich zainteresowanych informuje się m.in. o stopniu realizacji projektu, szansach i zagrożeniach w projekcie oraz prognozuje przebieg dalszych prac, np. w ujęciu kosztowym lub czasowym. Ważne jest także określenie momentu, w którym kierownik projektu może podjąć decyzję o eskalacji projektu. I nie chodzi tu o świadome tworzenie konfliktu, a o zapalenie pomarańczowego światła, które sygnalizuje prośbę o pomoc i wsparcie. Jest jak wentyl bezpieczeństwa.
Komunikacja w projekcie nie jest liniowa. Nie odbywa się pomiędzy dwoma stronami w sposób skoordynowany i zaplanowany. Kiedy projekt wpływa na różne grupy osób, ich cele i potrzeby, komunikacja zaczyna być wielokierunkowa, gwałtowna, tworzą się nowe połączenia, wygasają dotychczasowe. Jednej osobie jest bardzo trudno zapanować nad komunikacją do wszystkich grup interesu jednocześnie. Dlatego projektując komunikację dobrze jest ustalać “sieciowy system komunikacji”. Przez sieciowy system komunikacji rozumiemy taki system, w którym tworzą się bezpośrednie powiązania między członkami zespołu i komunikacja może następować w układzie “każdy z każdym” . W tym systemie rola lidera polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu przekazywania informacji i wiedzy oraz budowaniu wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu, ale przede wszystkim na zadbaniu o spójność komunikatu.
Komunikacja w zarządzaniu projektami ma ogromny wpływ na skuteczność i efektywność podejmowanych działań. Pomaga zrozumieć ideę projektu, cele oraz oczekiwania jakie temu towarzyszą. Jest wyznacznikiem dla członków zespołu projektowego, aby utrzymywali właściwy kierunek i tempo działań. Jest elementem motywowania. Stanowi miecz i tarczę w kontaktach z różnymi grupami interesu w postaci planu komunikacji opisującego jakie informacje, kiedy, komu i w jakim formacie powinny być dostarczone.
I tylko jedna kluczowa rzecz: skoro projekt jest niepowtarzalny i nie ma takich samych dwóch projektów to i komunikacja w projektach powinna być niepowtarzalna i dopasowana do specyfiki organizacji oraz przedmiotu zmiany.
Od czego mam zacząć zmianę w życiu zawodowym? Czy to już czas na zmianę pracy? Czy objąć nowe stanowisko i czy sobie poradzę? Takie pytania zadaje sobie każdy z nas. Ja co najmniej cztery razy, bo cztery razy na mojej drodze zawodowej stałam przed wyborem – kontynuować to, co robię… mimo wszystko, czy dokonać zmiany. Wiem, że poczucie niepewności związane z niewiedzą co przyniesie przyszłość jest obezwładniające, podcinające skrzydła i blokujące. Dlatego czasami jedna wskazówka, jeden konkret, jeden ruch, może dać siłę do rozwoju.
„To badanie jest głębokie” powiedział Krzysztof, który zarządza swoją firmą, po diagnozie silnych stron metodą The Bridge Personality. „Daje szerszy, bardziej precyzyjny obraz mocnych stron oraz obszarów do rozwoju, ale przede wszystkim jest zaskakujące”.
Według Instytutu Gallupa tylko 20 % pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystania w pracy swoich mocnych stron.
Jak wiadomość o nas samych może być zaskakująca. Czyżbyśmy sami siebie nie znali? Według Instytutu Gallupa tylko 20 % pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystania w pracy swoich mocnych stron. A co się dzieje z pozostałymi 80% – nie korzystają czy nie mają wiedzy jak korzystać, a już co najgorsze może nie znają swoich talentów. Jeśli więc 8 na 10 osób zakopuje swoje talenty, swoje najlepsze cechy, zapomina o nich lub z nich nie korzysta, to wiadomość co mam i jak tego używać może być zaskakująca i twórcza. I wtedy jako trener biznesu na sesji Bridge już nie usłyszę: „kiedyś lubiłem rozmawiać z ludźmi, lubiłem im pomagać i wspierać, ale na co dzień nie mam ku temu okazji. Ciągle siedzę w tabelach i raportach. Ten kierat mnie męczy i nie widzę sensu. Po co to robię? Nie mam satysfakcji, ale nie wiem co z tym zrobić”.
Praca w zgodzie z talentami jest lżejsza, staje się pasją. Daje poczucie swojego miejsca na ziemi. Akceptacja choćby jednej rzeczy albo zrozumienie jej, daje pewność w działaniu. Kiedy mówię, że będziemy szukać talentów wśród 34 kompetencji, często widzę niedowierzanie, zdziwienie… aż tyle, jest aż tak dużo obszarów, w których mogę się wyróżniać? Wtedy mówię, że to nie wszystko. Kluczowe jest nazwanie unikalnego, charakterystycznego dla Ciebie splotu cech, które czynią z Ciebie prawdziwy okaz. To jest Twoja przewaga – wiedza, o tym w jaki sposób wykorzystać talenty w życiu prywatnym i zawodowym, żeby osiągać satysfakcję w tym co robisz.
Na sesję umówiła się Magda, młoda pani przedsiębiorca. Na początku sesji powiedziała: „Idę na etat. Jeszcze tylko posłucham, ale w zasadzie już się zdecydowałam”. W wyniku diagnozy zrozumiała, że w prowadzeniu działalności zachęca ją wolność w działaniu, moc sprawcza, kontrola nad własnym losem. Zaś największą wartością wykonywanej przez nią pracy jest rozwiązywanie problemów i znajdowanie niestandardowych wyjść z sytuacji trudnych swoich Klientów. Nazwała także te czynności, które ją męczą, których nie lubi. Dzisiaj mówi, że dzięki tej sesji pozbyła się wszystkiego co ją blokowało w działaniu i rozwoju, a nudne zadania zdelegowała na zespół. Dalej jest przedsiębiorcą i z sukcesem rozwija swoją działalność. I to jest sedno diagnozy – pomoc w zrozumieniu, który kierunek jest dla mnie dobry. A czasami przyznanie się samemu przed sobą, że tej kompetencji mam mniej, bo tak mam i już, jest efektem wow. Nie walczę, nie staram się na siłę. Za to szukam wsparcia, aktywnie i świadomie. Uzupełniam swoje braki w kompetencji, szukając ich na zewnątrz albo podejmuję wyzwanie pracy nad sobą.
Jeszcze większą moc sprawczą ma wiedza o talentach w zespole. W trakcie diagnozy zespołu i na dedykowanych warsztatach odkryjemy mocne strony każdego z członków zespołu, a potem znajdziemy klucz do takiego podziału obowiązków, aby wykorzystywali je jeszcze lepiej w codziennych zadaniach. Wówczas osiąganie efektów będzie super proste, a zarządzanie zespołem zadowolonych pracowników super łatwe. Dopasowanie zawodowe poprawia komunikację w firmie, atmosferę pracy, zmniejsza skalę konfliktów i pomaga przełamywać impas.
Może jednak okazać się, że w zespole brakuje kompetencji lub są one na zbyt niskim poziomie. Wówczas szukanie nowego pracownika jest precyzyjne, pod kątem indywidualnych potrzeb zespołu i ustalonych celów. Tak działając zwiększamy szanse trafności poszukiwanego oraz na osiągnięcie sukcesu zespołu. Drugą opcją jest rozwój kompetencji pracowników poprzez warsztaty lub sesje indywidualne. Wówczas program rozwoju kompetencji jest dopasowany do indywidualnych potrzeb pracowników i działa kierunkowo na najważniejsze obszary. Bardzo przyjemnym efektem ubocznym tych działań są rosnące morale zespołu, motywacja i zaangażowanie w realizację wspólnych celów.
Opcji jest wiele i każda przyniesie pozytywy. Budowanie własnej świadomości jest kluczowe. Identyfikowanie własnych potrzeb niezbędne. Tylko co, jeśli moje środowisko mi tego nie ułatwia. Jeśli tkwię na stanowisku nie dla mnie. Zdarzyć się może, że nasza najlepsza cecha, nasz wyróżnik, nasz talent może nie zostać właściwie użyty w otoczeniu, w którym się znajdujemy. De facto, zdarza się to częściej niż sądziłam, bo firmy starają się na siłę dopasować człowieka do stanowiska, zamiast dopasować stanowisko do człowieka. Na szczęście coraz częściej działy HR korzystają z różnych metodyk badania talentów, poświęcając coraz więcej czasu na rekrutację właściwych osób, o właściwych kompetencjach. Jest to tańsze i na pewno bardziej bezpieczne dla zachowania ciągłości biznesowej.
Firmy poświęcają 2% swojego czasu na dobór kadr i 75% procent na zarządzanie błędami popełnionymi podczas rekrutacji.
Richard Fairbank – Dyrektor Generalny Capital One
To co możesz zrobić Ty?! Sprawdź sam, przygotuj się, bądź pewien jakie masz atuty, w jakiej pracy odnajdziesz się najlepiej, a których zadań unikać jak ognia. Zanim dopasują Ciebie do swoich formatów, zidentyfikuj swój własny, zadawaj właściwe pytania na rozmowie rekrutacyjnej. Rozmowa rekrutacyjna jest dla obu stron. Służy temu, aby zweryfikować z dużym prawdopodobieństwem stopień dopasowania. To zawsze działa w dwie strony. Trzymam kciuki za Twój rozwój.
Project Manager zwyciężanie ma wpisane w kod genetyczny. Dla każdego PM’a zwycięstwo może oznaczać coś odmiennego. Być może część stwierdzi, że ukończenie projektu jest już wystarczające do odtrąbienia sukcesu. Dla mnie wymiarów jest zdecydowanie o wiele więcej. Oto moja szczęśliwa 7:
Termin, budżet, zakres
Są to trzy główne punkty odniesienia dla PM’a. Oczywiście różne metodyki, różnie te wytyczne traktują. Dlatego przy podejściu tradycyjnym najczęściej zagrożony jest termin i budżet, przy podejściu zwinnym jest ryzyko niedostarczenia zakresu. Ale czego tak naprawdę oczekuje właściciel? Właściciel liczy na to, że zostanie spełnione, to co jest w karcie projektu i z tego będzie nas rozliczał. I jak po nitce do kłębka, dochodzimy do meritum… to PM decyduje, co zostanie wpisane do karty projektu. Dlatego warto przyłożyć się do analizy przedwdrożeniowej i najbardziej precyzyjnie jak się da, określić zakres projektu w relacji do budżetu i czasu. Pamiętajcie, że nie będzie lepiej niż zakładacie. Wszystko, co może się zdarzyć w projekcie, może wpływać negatywnie na każdy z tych trzech wskaźników. I cytat z ostatniego projektu: „Im głębiej w las, tym więcej kalafiorów”. Kiedy już przyjmiesz, że taka jest natura projektu, zupełnie inaczej podejdziesz do szacowania.
Realizacja zgodnie z harmonogramem
Tworzenie harmonogramu to jedno z wyzwań project managera. Od tego ile aspektów weźmiesz pod uwagę przy jego projektowaniu, tym dokładniej zaplanujesz projekt. Jasne, że im lepiej znasz organizację, tym mniej wróżysz z fusów. Nie mniej jednak zawsze warto spojrzeć z dystansem na kilka zmiennych, tj.: zespół i jego kompetencje, inne toczące się projekty, nastawienie sponsora, usytuowanie sponsora w organizacji, zbieżność celu projektu ze strategią organizacji, wakacje, święta, urlopy, spory lub potencjalne konflikty interesów, dostępność dewelopera, świadomość procesowa organizacji… nie traktujcie tej listy jak etykiety na serku homogenizowanym, im wyżej, tym większy udział w składzie. Weźcie wszystko pod rozwagę. Bo to zostanie zapisane w karcie projektu (patrz znaczenie analizy z pkt. 1), i będzie dla Was wiążące.
Bo nieoczekiwanie możesz dostać pytanie od szefa „Co trzeba zrobić, żeby uruchomić projekt w poniedziałek (czyli tydzień przed terminem)?”. I uwierzcie, jest to pytanie retoryczne.
Ryzyka, czyli przewidywanie na bazie doświadczeń
Tutaj liczy się Twoje doświadczenie w każdej materii. Jako pracownika, ojca, podróżnika, lidera, maratończyka, żony, pasjonata starych motorów… dlaczego? bo projekty są częścią naszego życia i każdy z nas projekty prowadził. Wówczas warto wszystkie te doświadczenia gromadzić, po to, aby jeszcze lepiej przewidywać, planować, zapobiegać i budować alternatywne scenariusze.
Z ogromną pomocą przychodzi tu zasada 6M (machines, materials, manpower, methods, mother nature, measurement) z poczciwej rybiej ości. Jeśli choć zastanowisz się nad tymi sześcioma kategoriami, to już jest dobrze. Wspaniale, jeśli wykorzystasz macierz ryzyka.
Dostarczanie do biznesu we właściwej kolejności
To prawdziwa zmora. Nie wiem czemu, niemal na co dzień widzę, że najpierw dostarcza się to co łatwiejsze, a nie to, na czym zależy biznesowi. Co zyskujesz dostarczając we właściwej kolejności? Spokój dla dalszych prac, zaufanie beneficjentów i sponsora, jeszcze większą mobilizację do współpracy, pomoc, większą elastyczność. I powtórzę… dobrze wykonana analiza pozwoli Ci na właściwe zaprojektowanie kolejności wdrożenia. Nie bój się dzielić na etapy. Nie wszyscy muszą od razu pracować na tym narzędziu. Dobierz grupę w taki sposób, aby zapewnić bezpieczeństwo zmiany. Mam tu na myśli stale sprawdzająca się zasadę Pareto: 20% tych, którzy odpowiadają za 80% przypadków. Bezcenne.
Budowanie zespołu
Tylko od Ciebie zależy, ile włożysz siły, energii w zbudowanie i uruchomienie zespołu projektowego. Jego tymczasowość jest ogromnym wyzwaniem. Podobnie jak zdobycie autorytetu kierownika projektu. Nic tak jednak nie jednoczy, jak wspólny cel. Kiedy utożsamiasz się ze zmianą, wierzysz w powodzenie projektu i dajesz poczucie bezpieczeństwa członkom zespołu, jednocześnie pobudzasz ich do jego realizacji.
Najważniejsze dla PM’a jest przede wszystkim poznanie członków zespołu w maksymalnie krótkim czasie. Jakie mają nastawienie do zmiany, postawy, zrozumienie biznesu, świadomość procesową oraz motywy działania. Dzięki tym informacjom, możesz lepiej przydzielać zadania w projekcie, ale także motywować do dalszej pracy. To jest także Twój kapitał wiedzy potrzebny do szacowania ryzyka w kategorii „manpower”. Osobiście kładę duży nacisk na ten element projektu, ale zaczynam go definiować już na etapie analizy, wtedy określam nie tylko siłę wiedzy merytorycznej, ale i zrozumienie pracy projektowej oraz kompetencje miękkie, w tym sprawność komunikacyjną. Gdy już jest zielone światło dla projektu, zaczynam od szkolenia z narzędzi do zarządzania zadaniami i czasem, a także od budowania zaufania we współpracy. Dopiero wtedy startujemy.
Kreowanie lidera zmiany
Obowiązkiem każdego PM’a jest wykreowanie lidera zmiany. W tym znaczeniu kreowanie to proces budowania, tworzenia, gruntowania postaw. Zaczyna się od zaangażowania w analizę biznesową, a kończy na prowadzeniu testów, prezentacji dla beneficjentów, a nawet wdrażaniu wybranej funkcjonalności. Możliwości jest wiele, za to jeden cel… Lider zmiany będzie zmianę wdrażać i promować, będzie się z nią identyfikować i niemalże zarażać korzyściami i benefitami innych. Najlepiej, jeśli jest to właściciel procesu, gdyż wtedy łączy funkcję inicjatora i decydenta. Jednak świetnie sprawdza się także zaangażowany członek zespołu. Ważne, że kiedy Ty zostaniesz wchłonięty przez inny projekt, ta osoba przejmie obowiązki wynikające z potrzeb dalszych usprawnień. Wtedy stanie się naturalnym pierwszym kontaktem dla pozostałych.
Wyszukanie talentów i ich wspieranie
Ja szukam tych, którzy chcą się rozwijać, chcą pracować nad wzrostem, chcą się uczyć i nie boją się podejmować nowych zadań. Najpierw patrzę na ich przyzwyczajenia i komunikaty: „nie ma problemu”, „mogę to zrobić”, „poszukam, dowiem się, sprawdzę”. Jeśli tu jest bardzo dobrze, można próbować dalej…, np.: w zrozumieniu procesu, świadomości biznesowej i dostarczaniu korzyści. Na koniec krótkie przeszkolenie z projektów i jedno zadanie powierzone od początku do końca samodzielnie. Oczywiście nie odstępuję takiej osoby, wspieram narzędziami, rozmową o przeszkodach i ich pokonywaniu, buduję pewność i potwierdzam dobry kierunek działań. Wszystko po to, aby budować w organizacji kadrę promotorów zmian.
Wracając do pytania z punktu 2. Czy to możliwe? Zdecydowanie tak. Jeśli odpowiednio zadbasz o te 7 obszarów, zaplanujesz i przeprowadzisz działania w oparciu o analizą biznesową, to przynajmniej możesz wejść w dyskusję na argumenty. Wiesz ile masz buforu czasowego w projekcie i możesz świadomie decydować o przyspieszeniu terminu. A jeśli Twój Gen zwycięzcy podpowiada – „bierz, podbij stawkę”, to „sprawdzam” nie będzie stanowiło problemu.
Dobrze poprowadzona rozmowa podsumowująca, nie jest dziełem przypadku. Nie można liczyć, że jakoś to będzie. Przez szacunek do członków zespołu warto poświęcić czas i dobrze się przygotować. Ja najczęściej stosuję taką strukturę:
Etap I: Przygotowanie
Wybierz dogodny czas i miejsce. Zarezerwuj przynajmniej 30 min na osobę. Zadbaj, aby nikt Wam nie przeszkadzał. Zaproś na rozmowę przedstawiając cel – czyli opowiedz czemu ma ona służyć. Zapewnij, że jest to wyłącznie podsumowanie pracy w projekcie, a nie całości pracy operacyjnej. Ważne, aby zamienić słowo „ocena” na np.: „podsumowanie”. Ocena jest osoby, a podsumowanie działań. Zdejmując groźbę porażki osobistej (jak jest w przypadku oceny), łatwiej jest rozmawiać o poprawie zachowań, postaw, działań.
Etap II: Rozmowa właściwa
W tym celu korzystam z techniki SPINKA.
Sprecyzuj pozytywy:
Dostrzeż każdy dobry aspekt, choćby to było utrzymywanie pozytywnej atmosfery zespołu. To też jest ważne i potrzebne. Opowiedz o tym w formie korzyści jakie dostarcza to do projektu. I choć kusi skupienie się na negatywach, poświęć odpowiednią ilość czasu na omówienie dobrych stron. O czym można mówić:
– zrozumienie potrzeb biznesu,
– relacje z interesariuszami,
– relacje w zespole,
– realizacja zadań,
– postawa w sytuacji trudnej,
– podjęte działania w sytuacji kryzysowej.
I negatywy:
Teraz czas na łyżkę dziegciu. Przedstaw negatywne strony, wyłącznie w odniesieniu do projektu. Trzymaj się tematu i nie stosuj uogólnień. Jeśli w tym projekcie członek zespołu nie przyłożył się do etapu testowania, przez co nie uchwyciliście wady krytycznej, to nie znaczy, że podobnie wykonuje swoją pracę na co dzień. Daj jasny przekaz, które zachowania nie są pożądane w projekcie. Kategorie obowiązują jak powyżej.
Konsekwencje:
Zawsze dodaj kontekst biznesowy, czyli jaki był negatywny wpływ na biznes. Obszar do omówienia w tym przypadku może być szeroki:
– termin ukończenia projektu,
– zwiększenie kosztów projektu,
– zniecierpliwienie interesariuszy,
– zaangażowanie innych członków zespołu,
– co stanie się, jeśli biznes otrzyma wadliwe lub nie otrzyma rozwiązania,
– jak to wpłynie na wynik finansowy firmy.
Alternatywa:
Na koniec najważniejsze! Powiedz czego oczekujesz. Odnoś się do realnych przykładów, przedstawiaj scenariusze zachowań i wzorce postaw. I moja rada, wystrzegaj się niedopowiedzeń i porównań w stylu „rób tak, jak Krzysiek”. Warto dostosować przekaz do odbiorcy indywidualnie, a doceni to z pewnością w kolejnych projektach.
Etap III: Daj możliwość wypowiedzi
Przeznacz czas na wysłuchanie tego, co członek twojego zespołu ma do powiedzenia. Być może są kwestie, o których nie wiedziałeś, o relacjach w zespole. To jest też to miejsce i czas na szczerą rozmowę o tym, jakim byłeś PM’em w tym projekcie. Weź to sobie do serca i zastosuj odpowiednio. Można także zapytać: co Twoim zdaniem można zmienić w przyszłości, z czego jesteś zadowolony, jak sadzisz, jak to pomoże Tobie, Twojemu działowi, organizacji.
Rozmowy podsumowujące są wymagające, ale także jest to nieocenione narzędzie motywujące członków zespołów w Twojej organizacji.
Kontakt
odpowiadamy na potrzeby
Potrzebujesz szkolenia indywidualnego lub zespołowego?
Chcesz poprawić jakość zarządzania swojej firmy?
Pomogę podnieść efektywność Twojego zespołu
Napisz do mnie.