Rewizja po projekcie jest tak samo istotna jak rezultat projektu. Zostawiamy nie tylko dobrze zrobioną robotę, ale jeszcze wiedzę o tym:

1.      Co było zgodne z planem,

2.      Co się nie udało i dlaczego,

3.      Co można zrobić lepiej w przyszłości i w innym projekcie.

Założenia

Wbrew pozorom kategoria „co zrobiliśmy zgodnie z planem”, nie ma być poematem na naszą cześć, tylko rzetelną analizą tego, jak precyzyjnie byliśmy w stanie zaplanować harmonogram działań, na podstawie jakich informacji, od kogo to zależało i dlaczego oraz które aspekty zadziałały na korzyść. Jednym słowem – garść wskazówek. Wszystkie te elementy służą jednemu celowi – powtórzyć następnym razem przynajmniej tak samo dobrze. I utrwalać, utrwalać, utrwalać. Jeśli będziemy realizować podobny projekt, to od ręki mamy gotową listę działań niezbędnych do wykonania, i to jeszcze przed jego rozpoczęciem.

Realizacja projektu

Drugą kategorię „czego nie zrobiliśmy i dlaczego” wypełniamy informacjami o niezrealizowanych funkcjonalnościach, o powodach biznesowych ich odrzucenia lub odłożenia na przyszłość, a także przeszkodach formalnych, organizacyjnych, ludzkich. Żaden project manager nie lubi o tym mówić (o tym pisałam w artykule „Gen zwycięstwa”), jednak dla organizacji, firmy, działu czy właściciela procesu jest to informacja niezbędna do podejmowania ważnych decyzji w przyszłości. Jeśli już dziś znamy ograniczenia i bariery wprowadzenia zmiany to zaoszczędzimy mnóstwo czasu przyszłym PM’om na etapie analizy czy budżetu.

Wnioski

W końcu, moja ulubiona kategoria „co można zrobić lepiej”, bo uważam, że zawsze można. Tu wnioski zazwyczaj pojawiają się same. Mamy naturalną umiejętność do refleksji nad niedociągnięciami, uczymy się na błędach, bo chcemy się doskonalić i być niezawodni.
Żeby kategoria nr 3 stała się pełna i wartościowa, najczęściej zapraszam do rundy członków zespołu. Wtedy stosuję burzę mózgów i szybkie 5Why, aby uzyskać jak najszersze spektrum różnych opinii, spostrzeżeń i działań, i to z różnych perspektyw. Każda osoba z zespołu może odmiennie odbierać rzeczywistość i na zdanie każdej z nich warto zwrócić swoją uwagę.

Czerpanie z doświadczeń będzie możliwe, jeśli będziemy te doświadczenia skrupulatnie rejestrować. Gwarantuję, że po miesiącu nie będziemy pamiętać połowy, jak nie trzech czwartych zdarzeń, które miały miejsce. A jeśli jeszcze możemy pochwalić się sukcesem, to bardzo szybko ulotnią się wszystkie złe doświadczenia o tym, że ktoś nie dostarczył na czas, nie przetestował, udzielił niepełnej informacji, etc.

Informacja zwrotna

Integralnym elementem podsumowania jest także feedback dla członków zespołu, ekspertów, którzy ten projekt wspólnie z nami realizowali. Uważam, że obowiązkiem każdego PM’a są dwie rzeczy:

Po pierwsze – szukanie talentów.

Po drugie – udzielenie członkowi zespołu obiektywnej informacji m.in. na temat jaki był jego wpływ na projekt, które postawy przybliżały do celu, a które oddalały… i moje ulubione, jak wspierał kierownika projektu.

Zacznijmy od szukania talentów. Usprawnienia, projekty wymagają ludzi, o specjalnych kompetencjach. Tych, którzy te zmiany poprowadzą i wezmą za to odpowiedzialność. Zazwyczaj mają zestaw kompetencji miękkich i predyspozycje do uczenia się twardych narzędzi. Bez wątpienia w naturalny sposób rozumieją, co jest dla biznesu ważne i jak to osiągnąć. Tacy ludzie to skarb każdej organizacji. Warto ich promować i zabierać w kolejną projektową przygodę.

Drugi aspekt, to ludzkie „daj znać jak mi poszło”.  Każdy zasługuje na obiektywne podsumowanie swojej pracy. Najważniejsze, aby być sprawiedliwym i doceniać realny wkład. Do takiej rozmowy przygotowuję się, jak do egzaminu. Przeglądam notatki ze spotkań, sprawdzam skuteczność komunikacji w zespole, analizuję kanban pod kątem realizacji zadań i terminów oraz odgrzebuję w pamięci konkretne przykłady zachowań, wypowiedzi (przy większych zespołach notuję na bieżąco). Dopiero wtedy umawiam się na rozmowę.

O tym jak skutecznie przeprowadzić rozmowę podsumowującą przeczytaj w artykule: Daj znać jak mi poszło.