Zmiany są nieodłącznym elementem życia. Dynamiczny rozwój technologii wpływa na każdą dziedzinę gospodarki, a rynek na przedsiębiorców, którzy prędzej czy później  dostosują swoje narzędzia i sposób funkcjonowania do tych zmiennych. O ile dla menedżerów zarządzających jest to zrozumiałe, bo to oni głównie inicjują zmiany, tak dla pracowników już niekoniecznie. Pracownicy, nie wiedząc czemu służą zmiany, często wykazują opór wobec nich. Jak więc sobie poradzić w takiej sytuacji? 

Temat warto rozwinąć od podstaw, dlatego zanim przejdziemy do głównego zagadnienia, chciałabym się przyjrzeć zasadniczej kwestii, czyli skąd bierze się opór przed zmianą? 

Przyczyny oporu wobec zmian

Pierwszą podstawową przyczyną oporu jest brak otwarcia na zmiany, a dokładniej to nasze umysły nie lubią zmian. Zmiana wymaga
od nas otwartości, wyjścia poza schematy oraz zmiany myślenia, dlatego tak często boimy się tego co nieznane. Większość z nas lubi poruszać się po znanym terenie, bo to podtrzymuje poczucie posiadania kontroli. Nie ma wówczas dla nas znaczenia, czy zmiana jest dobra czy zła. Nasz umysł zmianę postrzega jako niewygodną, bo zaburza ona nasz wewnętrzny spokój.

Kolejną przyczyną niezadowolenia jest konieczność zaadaptowania się do nowej sytuacji. Każda zmiana, która pochodzi z zewnątrz, czyli nie jest wynikiem samodzielnie podjętej decyzji, tylko dostosowaniem się do cudzej propozycji – budzi opór, dlatego pracownicy tak często mają problem z zaakceptowaniem zaistniałej sytuacji, a opór przed zmianą jest naturalnym zjawiskiem.

Typy oporu wobec zmian

Wielu naukowców, obserwując reakcje na zmiany zachodzące w organizacjach postanowiło przyjrzeć się temu zagadnieniu.
Jedną z takich klasyfikacji stworzył R. M. Kanter. 

Według jego badań do zasadniczych źródeł oporu wobec zmian należą:

1. niejasno stawiane cele i oczekiwania (powodują dorabianie ideologii),

2. niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów,

3. poczucie zagrożenia, strachu, lęku przed zwolnieniem,

4. świadomość słabych stron proponowanych zmian,

5. poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli,

6. niechęć do wzmożonego wysiłku (lenistwo),

7. negatywne doświadczenia.

Jest również grono naukowców, którzy przyczyn oporu szukają w miejscu ich pochodzenia.  Według koncepcji M. Czerskiej opór wobec zmiany bierze się z kilku źródeł, tkwiących w:

1. osobowości człowieka (np. lęk przed nieznanym, poziom samooceny),

2. oddziaływaniu grupy społecznej (np. nacisk współpracowników, brak zaufania wobec kierownika),

3. w samej zmianie (np. obawy przed utratą pracy lub zmianą szefa, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności),

4. organizacji procesu zmian (np. zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z przeszłości).

Poznanie przyczyn oporu pracowników wobec zmian pozwoli na trafne zdiagnozowanie problemu i zastosowanie odpowiedniej taktyki 

Jedną z najbardziej popularnych metod radzenia sobie z oporem pracowników wobec zmian opisał Phyllis F. Schlesinger w publikacji „Projektowanie organizacyjne”. Przedstawili oni siedem taktyk, które manager może wykorzystać w dowolnej konfiguracji i dopasować do wybranego problemu.
 

Jak sobie radzić z oporem pracowników wobec zmiany – taktyki

Taktyka nr 1 – Komunikacja

Jeden z najbardziej skutecznych sposobów radzenia sobie z oporem. Głównym celem taktyki jest bieżące prowadzenie komunikacji z pracownikami, aby w kluczowych dla nich momentach przekazywać właściwe informacje. Uwaga! to wcale nie oznacza przekazywania wszystkich tajemnic firmy, ani odkrywania strategii, jedynie przekazywanie rzetelnych i potrzebnych pracownikom informacji. Na pewno kluczowe jest spotkanie pomagające pracownikom  dostrzec potrzebę zmian (zgodnie z 1 prawem Kottera). Taką rozmowę należy odbyć jeszcze przed rozpoczęciem procesu wdrażania i dobrze się do niej przygotować z argumentami odpowiadającymi na pytanie WHY, jak radzi Simon Sinek. Ważnym momentem będzie informowanie, gdy zmiana będzie miała realny wpływ na pracownika, jego środowisko pracy, sposób pracy, narzędzia w pracy, po to aby mógł o wszystko dopytać. Ważna będzie także uważność komunikacji bezpośredniej, i tu kłania się inteligencja emocjonalna Lidera, aby szybko odczytać emocje zespołu. Przydatna może się także okazać komunikacja asertywna, pomagająca obronić swoją decyzję i komunikacja wspierająca, gdy pojawią się postawy godne utrwalania. Więcej o komunikacji w zmianie w artykule, w którym rozbiorę na czynniki pierwsze stadia przez które przechodzi osoba w zmianie, zgodnie z krzywą Kublera – Rossa.

Taktyka nr 2 – Partycypacja (Współuczestnictwo)

Partycypacja zakłada wciąganie do udziału w pewnych czynnościach dotyczących planowania oraz wdrażania zmian pracowników, którzy stawiają lub mogą stawiać największy opór. Z mojego doświadczenia w prowadzeniu projektów wiem absolutnie, że zaangażowanie w zmianę, zapytanie o zdanie, umożliwienie zgłaszania wniosków, opiniowania, uczestnictwo w spotkaniach, nawet biernie, zwiększa szanse na osiągnięcie celu. Im więcej ludzi uwierzy w korzyść i co więcej, niezbędność tej zmiany – dla siebie 🙂 – tym Twoje zadanie, jako Lidera staje się łatwiejsze.     

Taktyka nr 3 – Ułatwianie i wsparcie

Taktyka zakłada, że są to wszelkiego rodzaju działania, które mogą wesprzeć i ułatwić pracownikom adaptację do nowych warunków. Mogą to być: szkolenia, dodatkowe dni wolne, podnoszenie obecnych lub zdobywanie nowych kwalifikacji. Wsparcie polega również na empatycznym wysłuchaniu obaw i potrzeb pracowników. 

Taktyka nr 4 – Negocjacje

Ta taktyka jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdy w grupie pracowników są tacy, którzy stracą w wyniku wprowadzanych zmian.  Warto prowadzić rozmowy dotyczące zaangażowania pracowników w taki sposób, by przekonać czynnych lub potencjalnych oponentów poprzez zaproponowanie im określonych korzyści w zamian za zaangażowanie. 

Taktyka nr 5 – Kooptacja

Czyli powierzenie konkretnemu pracownikowi pożądanej roli w procesie planowania lub wdrażania zmian. Taktyka ta jest mniej kosztowna niż negocjacje i szybsza niż partycypacja.

Taktyka nr 6 – Przymus 

Polega na zmuszaniu pracowników do zaakceptowania zmian. Wykorzystuje się ukrytą lub jawną groźbę, która dotyczy np. utraty pracy lub brak możliwości awansu czy podwyżki. To bardzo ryzykowna taktyka, ale są organizacje, w których została zastosowana z sukcesem (np. wojsko). No cóż, w moim środowisku przymus jest ostatecznością. Na pewno jest to taktyka skuteczna i szybka dla celu krótkoterminowego, np: zrealizowaniu zadania, ale na dłuższą metę nie przyniesie pozytywu.

Taktyka nr 7 – Manipulacja 

Taktyka, która rekomendowana jest do zastosowania, gdy inne taktyki zawiodły. Polega na ukrytych próbach wywierania wpływu. Jest to taktyka bardzo ryzykowna, obarczona ogromnymi wadami, bo gdy pracownicy zorientują się, że są okłamywani – menedżer straci zaufanie zespołu bezpowrotnie. Nie polecam. Uważam, że nawet w najtrudniejszej sytuacji, warto wrócić do taktyki nr 1 – Komunikacji, tylko z lepszymi argumentami.

Zanim jednak owe taktyki zostaną zastosowane, warto pamiętać, że najbardziej skuteczną i istotną taktyką w zarządzaniu zmianą jest postawa menedżera. To właśnie on ma największą moc sprawczą i może skutecznie przeprowadzić zespół przez proces zmian. Warunkiem sukcesu jest autentyczność, osobiste zaangażowanie w działania, przekonanie pracowników co do słuszności i konieczności wprowadzenia zmiany z ich perspektywy, osobista komunikacja oraz entuzjazm i wielopłaszczyznowa współpraca.