Gdy słyszysz: „Dostaniesz duże zadanie”, „Wykażesz się”… czy wiesz co Cię czeka? Duże zadanie to zazwyczaj projekt, który dostajesz do poprowadzenia, jako super sprawny menedżer. Dlaczego Ty? Prawdopodobnie już wykazałeś się w swoim obszarze, np: szybkością działania, skutecznością, albo pomysłowością. Takich ludzi szukają właściciele, zarządzający, aby móc im spokojnie delegować trudniejsze zadania. Czego jednak można się spodziewać oprócz ciężkiej pracy? Na pewno warto rozważyć kilka zagrożeń… i pamiętać:
Gdy problemy odchodzą, wraz z nimi giną szanse.
H. Jackson Brown
Zagrożenia realizacji projektu
Zagrożenie dla realizacji projektu może pochodzić z kilku źródeł: wewnętrznych i zewnętrznych. W przypadku tych zewnętrznych czynnikiem ryzyka może być na przykład opóźnienie w dostawach, zdarzenia związane z siłą wyższą, awarie prądu, itd. Na to zwykle nie mamy wpływu i ciężko je przewidzieć. Choć warto czerpać z doświadczeń, jeśli dostawca zawiódł wcześniej, możemy szacować ryzyko w projekcie i budować działania zapobiegawcze.
Prawdziwym polem do popisu kunsztu zarządzania ryzykiem są czynniki wewnętrzne, a wśród nich cała gama związana z czynnikiem ludzkim, począwszy od zmian organizacyjnych, odejście lub zastąpienie osoby na kluczowym stanowisku, zmiana priorytetów, nieprzekraczalne terminy operacyjne, zmiana w zespole, inny ważny projekt, błędy ludzkie, aż po konflikty, niewyjaśnione spory czy zawiedzione oczekiwania…
Sytuacja problemowa w projekcie stawia menedżera w sytuacji, w której powinien podjąć właściwe działania lub po prostu podjąć działania. Nie da się odwrócić głowy i uznać, że samo zniknie.
Działania
Pierwszy krok to określenie prawdziwego źródła problemu i jego realnego wpływu na efekt końcowy, czyli określenie realnego zagrożenia.
Drugi krok to podjęcie działań. Działania te polegają na wsparciu zespołu w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania. Niekiedy zdarza się, że skala problemu jest tak duża, że menedżer musi podjąć środki nadzwyczajne i po prostu udać się do właściciela, żeby poinformować o trudnościach oraz poprosić o zgodę na wprowadzenie zmian w harmonogramie, budżecie lub zakresie projektu (czyli wyeskalować problem).
Jest kilka strategii zapobiegania eskalacji problemu
Bazując na swoim doświadczeniu oraz wiedzy płynącej z organizacji, zespołu i poprzednich projektów menedżer w sytuacji problemowej najpierw stara się rozwiązać problem. Pamiętajmy, że zmiana zakresu, budżetu lub terminu może spowodować konflikt z klientem, który dowiadując się o problemie i ewentualnych opóźnieniach z niego wynikających może nie chcieć współpracować. W takim przypadku należy ograniczyć się do szukania możliwości, które pozwolą nadrobić opóźnienia. Do wyboru jest 6 rozwiązań:
1. Niepodejmowanie żadnego działania. Dodam, że jest to działanie świadome, a nie przez zaniechanie. A to oznacza, że problem został właściwie opisany, zidentyfikowane źródło problemu i oszacowano, że jego poprawa może okazać się nieistotna lub za droga dla rezultatu projektu. Taki problem może rozwiązać się sam, o ile nie leży na ścieżce krytycznej i ma wystarczający zapas czasu.
2. Skracanie harmonogramu, ale bez ograniczania zakresu. Pytanie czy jesteśmy w stanie tak zmodyfikować harmonogram, aby dostosować się do wymaganej daty zakończenia projektu. Zwykle doświadczeni kierownicy projektów zostawiają sobie bufor czasowy na tego typu przypadki.
3. Przenoszenie działań nienależących do ścieżki krytycznej. Manager stale monitoruje projekt, dlatego w przypadku opóźnienia może przesunąć niektóre działania w czasie lub skrócić ich realizację, o ile nie są one MUST HAVE naszego projektu.
4. Negocjowanie dodatkowych zasobów. W przypadku opóźnienia manager może przydzielić dodatkowe osoby do realizacji projektu lub wynegocjować dodatkowe fundusze na pozyskanie osób z zewnątrz, które będą w stanie wesprzeć zespół i nadrobić stracony czas. Ustalanie tych uprawnień dla kierownika projektu powinno nastąpić przed rozpoczęciem projektu.
5. Negocjowanie różnych terminów dostarczania efektów. Manager może renegocjować terminy z Klientem w ten sposób, że ustali, które elementy projektu są priorytetowe, a które mogą poczekać. W zamian manager powinien zobowiązać się do dostarczenia priorytetowych zadań w czasie krótszym niż zakładano, w zamian zyskując czas na nadrobienie zaległości.
6. Zwrócenie się do klienta z prośbą o akceptację wydłużenia harmonogramu. Ta możliwość jest zazwyczaj stosowana przez managerów, jako ostatnia deska ratunku. Jeśli opóźnienie wszystkich etapów projektu jest nieuniknione, należy poprosić o zgodę na wydłużenie terminu.
7. Dobrą praktyką jest, aby menedżer rozpoczął poszukiwanie rozwiązania problemu od pierwszej strategii, która została wymieniona, przez kolejne, aż znajdzie rozwiązanie. Zatem warto próbować rozwiązać problem własnymi siłami, a dopiero na końcu zwrócić się do klienta lub szefa.
W przypadku problemów związanych z warstwą społeczną, czyli z członkami zespołu, pracownikami, stronami projektu, interesariuszami, właścicielem itd… skuteczne strategie rozwiązywania tej kategorii problemów są analogiczne jak przy wdrażaniu zmiany i znajdziecie je w artykule: Taktyki pracy w zmianie – przewodnik Menedżera.
Skuteczność monitorowania i kontrolowania postępów prac nad projektem nie zależy od stopnia zaangażowania członków zespołu. Wdrożenie zorganizowanego procesu kontroli, w którym postawi się na istotne zmienne i przygotuje odpowiednie raporty dla klienta, managera projektu i członków zespołu.
Należy jednak pamiętać, że przeciążanie zespołu obowiązkiem raportowania ogranicza czas na wykonanie faktycznej pracy w projekcie. Z drugiej strony, zbyt luźny system raportowania naraża cały projekt na większe ryzyko, którego skutkiem może być nieukończenie projektu na czas.
Podsumowując: Są problemy, które same się rozwiążą, co nie oznacza, że możemy przestać je monitorować.
Dodaj komentarz
Komentarze